Executive Summary:

iFQ-Working Paper No.5:
Die Exzellenzinitiative: Beobachtungen aus der Implementierungsphase
Michael Sondermann, Dagmar Simon, Anne-Marie Scholz, Stefan Hornbostel

Rund zwei Jahre nach dem Start der ersten Exzellenzeinrichtungen legt das Institut für Forschungsinformation und Qualitätssicherung (iFQ) einen Bericht zur Implementierungsphase der Exzellenzinitiative (Graduiertenschulen und Exzellenzcluster) vor. Das iFQ hat im Zeitraum von Juli 2007 bis Mai 2008 Textanalysen der Förderanträge, Interviews mit Sprecherinnen und Sprechern der Schulen und Cluster, eine Stammdatenerhebung und eine Befragung aller maßgeblich beteiligten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler (Principal Investigators) durchgeführt. Auf dieser Grundlage konnten Eindrücke und Erfahrungen zur Umsetzung der Fördermaßnahmen gewonnen werden, sowohl hinsichtlich erster Erfolge als auch sich abzeichnender Problemlagen.

Zielsetzungen und Evaluation  Mit der Exzellenzinitiative streben der Bund und die Länder die nachhaltige Stärkung des Wissenschaftsstandorts Deutschland, die Verbesserung seiner internationalen Wettbewerbsfähigkeit und die Herausbildung von Spitzen im Universitäts- und Wissenschaftsbereich an. Die internationale Sichtbarkeit soll erhöht, Interdisziplinarität und Qualität der Nachwuchsausbildung wie der Forschung sollen auf ein neues Niveau gehoben und durch intensivere Zusammenarbeit der Hochschulen mit außeruniversitären Forschungseinrichtungen soll die „Versäulung“ des deutschen Wissenschaftssystems aufgebrochen werden. Maßnahmen zur Strategie- und Profilbildung in den Universitäten sollen stimuliert werden (vgl. Kapitel 3). Inwieweit diese Ziele erreicht werden konnten, wird sich erst nach Ende der Förderung feststellen lassen. Eine Evaluation des „Outcome“ kann daher gegenwärtig noch nicht vorgelegt werden.

Neue Strukturen  Mit den Schulen und Clustern soll die Entwicklung neuer Strukturen, Organisationsformen und Steuerungsinstrumente an den Hochschulen angeregt werden (vgl. Kapitel 4). Der Aufbau dieser Einrichtungen verläuft, abgesehen von Ähnlichkeiten in der formalen Organisation, ausgesprochen variantenreich, abhängig von der lokalen Ausgangslage und den Zielsetzungen. Allerdings zeigt sich auch, dass von Anfangseuphorie und Zeitdruck beförderte Strukturveränderungen an Grenzen stoßen, wenn sie tief in bestehende Interessen, Entscheidungsverfahren und Zuständigkeiten eingreifen. Neue Herausforderungen hinsichtlich der Leitungs- und Managementkompetenzen stellen sich sowohl auf der Leitungsebene in den Hochschulen als auch innerhalb der Schulen und Cluster. Dies betrifft ebenso die Hochschulverwaltungen, denen eine ungewohnte Flexibilität abverlangt wird.
Ebenfalls strukturelle Auswirkungen hat die für Drittmittelförderungen ungewöhnlich hohe Flexibilität der Mittelverwendung. Hier entstehen neue Formen des Intramural Funding, die auch für interdisziplinäre und interinstitutionelle Projekte genutzt werden (vgl. Kapitel 5.4).

Personalrekrutierung  Ein Kernelement der Exzellenzinitiative ist die Rekrutierung „exzellenter“ Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler. Bis April 2008 konnten für die rund 4000 beantragten Stellen und Stipendien in den Einrichtungen 1503 Personen mit Mitteln der Initiative gewonnen werden: 1012 Doktorandinnen und Doktoranden, 91 Predocs, 311 Postdocs und 89 Professorinnen und Professoren. Dabei wurden neue proaktive und schnellere Wege der Personalrekrutierung entwickelt, die sich auch bezüglich gleichstellungspolitischer Ziele positiv auswirken (vgl. Kapitel 5.1 und 5.3). Trotz dieser Erfolge sind jedoch auch Problemlagen bei der Personalgewinnung erkennbar. Insbesondere der Mangel an geeigneten Kandidatinnen und Kandidaten, das teilweise als wenig wettbewerbsfähig angesehene Gehaltsniveau im deutschen Wissenschaftssystem sowie die Konkurrenz mit der außeruniversitären Forschung, aber auch zwischen den Exzellenzeinrichtungen selbst, werden von den Akteurinnen und Akteuren als Gründe angeführt, warum nicht alle Positionen besetzt oder mit Personen besetzt werden konnten, die den angestrebten Qualifikationsprofilen entsprechen (vgl. Kapitel 5.1).
Gerade für die Besetzung der „Spitzenpositionen“ spielen nachhaltige, über den Förderzeitraum der Exzellenzinitiative hinausweisende Perspektiven eine wichtige Rolle. Derartig weitreichende Maßnahmen erzeugen einen erheblichen Abstimmungs- und Koordinationsbedarf sowohl mit den Hochschulleitungen als auch mit den direkt oder indirekt betroffenen Fakultäten, der durchaus Konfliktstoff birgt.

Wissenschaftlicher Nachwuchs  Die Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses bildet in beiden hier untersuchten Förderlinien quantitativ und konzeptionell einen Schwerpunkt. In den Graduiertenschulen wird die Betreuung von Promotionsvorhaben durch „Teams“ zu einem Quasi-Standard. Oft sind verbindliche und durch Zentralinstanzen der Schulen kontrollierte Promotionsplanungen mit regelmäßigen Zwischenstandsbesprechungen vorgesehen. Der „interdisziplinäre Anspruch“ der Schulen zeigt sich weniger in Form von tatsächlich interdisziplinären Promotionsthemen, als in mehr oder minder verpflichtenden Curricula, die Einblicke in Fragen und Methoden anderer Disziplinen eröffnen. Die Verbindung zur Forschung fällt je nach Graduiertenschulentyp unterschiedlich intensiv und systematisch aus (vgl. Kapitel 4.1).
Einige Exzellenzcluster schaffen mit ihren Fördermitteln auch eigene Graduiertenschulen (vgl. Kapitel 4.2 und 5.2). Insgesamt ist erkennbar, dass in einer ganzen Reihe von Hochschulen die Exzellenzeinrichtungen der ersten und der zweiten Förderlinie miteinander verknüpft werden (sowohl inhaltlich als auch personell).
In den Interviews mit Sprecherinnen und Sprechern der Graduiertenschulen wurde deutlich, dass sich hinsichtlich der Förderung von Doktorandinnen und Doktoranden auch Regelungsbedarfe – von der Deputatswirksamkeit bis zu Änderungen des Promotionsrechts – ergeben, die weit über den engeren Rahmen der Exzellenzinitiative hinausgehen.

Interdisziplinarität  Inwieweit tatsächlich fruchtbare Grenzüberschreitungen zwischen den beteiligten Disziplinen entstehen, lässt sich zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht beurteilen. Erkennbar ist aber, dass das Interdisziplinaritätsthema in sehr vielen Spielarten aufgenommen wird. Es scheint – neben der programmatischen Grundausrichtung – auch in der Zusammensetzung der Gruppe der Principal Investigators, in den Betreuungskonzepten und Lehrangeboten der Graduiertenschulen, in den internen Fördermaßnahmen der Cluster, in der Rekrutierung von Gastwissenschaftlerinnen und -wissenschaftlern und an vielen anderen Stellen auf (vgl. Kapitel 5.6). Erkennbar ist ebenfalls, dass das Verständnis von „Interdisziplinarität“ die ganze Spannweite von der Kooperation zwischen eng verwandten Teildisziplinen bis hin zur Zusammenarbeit von Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern aus inhaltlich und methodisch sehr „fremden“ Disziplinen umfasst. Für die Principal Investigators gehört die Intensivierung der interdisziplinären Zusammenarbeit zu den wichtigsten Motiven für eine Antragstellung im Rahmen der Exzellenzinitiative.

Kooperationen  Mit außeruniversitären Forschungseinrichtungen sind seitens der Graduiertenschulen und Cluster zahlreiche Kooperationsvereinbarungen abgeschlossen worden. Dabei basiert vor allem der Austausch mit dem „engeren“ Kreis der Kooperationspartner auf einer bereits bestehenden, langjährigen Zusammenarbeit, aus der jetzt zum Teil auch strukturell neue Kooperationsformen resultieren. Der überwiegende Teil der außeruniversitären Forschungseinrichtungen, mit denen die Graduiertenschulen und Cluster kooperieren, liegt innerhalb der Region der antragstellenden Hochschulen. Dies entspricht den Förderkriterien, die die Einbindung regionaler/lokaler Forschungskompetenz vorsahen. Bei Kooperationen mit der Wirtschaft ist räumlich das Bundesgebiet relevanter als die regionale Ebene. Kooperationen mit anderen Hochschulen finden sowohl bei den Graduiertenschulen als auch bei den Clustern überwiegend mit ausländischen Partneruniversitäten statt. In den Graduiertenschulen spiegeln diese Kooperationen häufig den Aufbau von Austauschprogrammen für Promovierende wider (vgl. Kapitel 4.4).
Gemäß den Ergebnissen des iFQ kooperieren rund 87 Prozent der Schulen und 89 Prozent der Cluster mit außeruniversitären Forschungseinrichtungen. Spannungslinien ergeben sich hier aus der doppelten Anforderung, miteinander zu kooperieren und gleichzeitig eigenständige Profile aufzubauen.

Gleichstellung  Gleichstellungsmaßnahmen sind an sich keine Novität, die Integration derartiger Maßnahmen in ein Förderprogramm dagegen schon. Die ergriffenen Maßnahmen beziehen sich überwiegend auf die Vereinbarkeit von Familie und Beruf und werden von mehr als der Hälfte der Principal Investigators als hilfreich eingestuft. Insbesondere die Erreichung bestimmter selbst gesetzter Quoten stößt jedoch angesichts des begrenzten Rekrutierungspotenzials auf Probleme (vgl. Kapitel 5.3).
Hinsichtlich seiner Bedeutung im Begutachtungsverfahren messen die Principal Investigators dem Gleichstellungsthema allerdings einen deutlich geringeren Stellenwert bei: Fast die Hälfte der Principal Investigators hält das Thema „Gleichstellung“ im Falle einer Fortsetzung der Exzellenzinitiative für ein eher unwichtiges Auswahlkriterium. Allerdings offenbaren sich in diesem Punkt Unterschiede zwischen den Auffassungen der Wissenschaftlerinnen (ca. 14 Prozent aller Principal Investigators), die das Kriterium zu 39,8 Prozent für wichtig halten, und der Wissenschaftler, von denen nur 14,5 Prozent dieser Ansicht sind.

Spannungslinien  Die Exzellenzinitiative hat einen enormen Aktivitätsschub – auch über die antragstellenden Einrichtungen hinaus – und eine ungewöhnliche Experimentierbereitschaft ausgelöst. Mit der Implementierung der ersten Maßnahmen zeigen sich auch Spannungen, die aus der zeitlichen Befristung und Synchronizität der Förderung einerseits und den langfristigen Struktureffekten, Rekrutierungsmaßnahmen und Ausbildungsleistungen andererseits resultieren, aber auch aus der Notwendigkeit, die Interessen der Geförderten in einen sinnvollen Ausgleich mit den Interessen der nicht (oder noch nicht) Geförderten zu bringen. Die Taktung durch den mehr oder weniger gleichzeitigen Start der Fördermaßnahmen erzeugt Konkurrenz- und Engpasssituationen, die aufgrund des begrenzten Förderzeitraums, der Bindung der Mittel an das Haushaltsjahr, aber auch rechtlicher Rahmenbedingungen eine ausgeprägte Zyklizität erzeugen.

Erwartungen an die Zukunft  Viele der Konzepte weisen hinsichtlich der intendierten Struktur- und Profilbildungseffekte deutlich über den Förderzeitraum hinaus, was den Wunsch nach einer Verlängerung der Exzellenzinitiative verständlich macht. Die Mehrzahl der Principal Investigators ist der Ansicht, dass erst nach drei oder mehr Jahren die ersten substanziellen Ergebnisse vorliegen werden. Die eigentliche „Ernte“ – so die Meinung vieler Sprecherinnen und Sprecher –  könne innerhalb des Förderzeitraums noch nicht eingefahren werden. Relativ selbstverständlich gehen sie davon aus, dass die Fortsetzung ihrer Vorhaben von einer Evaluierung des Erreichten abhängt, wobei die vorgeschlagenen Kriterien fachspezifisch variieren (vgl. Kapitel 6.2). Wie dabei eine Balance zwischen bereits Geförderten und Newcomern, zwischen erbrachter und erreichbarer Leistung gefunden werden kann, zeichnet sich in den Antworten der Principal Investigators auf die Frage ab, worauf das Gewicht für eine Beurteilung zukünftiger Förderanträge liegen sollte: Knapp 20 Prozent plädieren dafür, das Gewicht auf die bereits erbrachten Leistungen zu legen, rund zehn Prozent für ein höheres Gewicht des annoncierten Vorhabens. Die breite Mehrheit hingegen plädiert für einen Mix aus beidem (vgl. Kapitel 6.1).

Ansprechpartner: Dr. Torger Möller, Philipp Antony